为什么上市公司的业绩总是低于预期？

从战略到执行

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为什么会有墨菲定理？

中泰证券曾经做过一项对分析师“一致性盈利预测有效性”的研究，结果预测EPS被高估的比例高达75.76%，其中90%以上偏差大于20%，平均偏差为165.31%——相当于分析师给的预测平均要打六折。

这个偏差，有分析师过于乐观的原因，但分析师也是基于企业提供的信息，归根到底，有很多企业的管理层本身就容易过于乐观。

到企业去调研，总有一些公司董事长、董秘和高管把业务的未来说得天花乱坠，令人心潮澎湃，可到了年底、第二年、第三年，什么也没有看到。如果是老板吹牛，那还好，至少没有什么成本投入，但很多时候企业是真金白银投入的，只是市场并不如他想象的那么美好。

所以我有一个经验，当你已经开始怀疑企业能否实现“吹过的牛”时，企业大概率无法实现那个盈利预测——墨菲定理可以再加一个例子。

墨菲定理（Murphy's Law）是描述此现象的流行语，意思是说，如果一个系统可以出错，那么它迟早一定会出错，事情通常会以最不利的方式发生，比如说：

• 当你最需要一件东西的时候，它肯定会不见或无法正常工作；

• 如果你感觉程序要出Bug，那么它就会出Bug；

• 面包掉在地毯上，更有可能是抹了黄油的那一面。

为了验证最后一点，一位美国科学家Robert Matthews在6个星期内动员了大约13万名学生，做了将200万片烤面包弄掉在地上的实验，统计结果显示，抹黄油这一面落地的概率为62%。

所以，墨菲定理听上去有点玄学，但在研究企业基本面时，你最好相信，包括但不限于：

如果新业务可能出现问题，那么它迟早会出现问题；

如果新产品好得不像真的，那么它可能不是真的；

如果募资新建产能到期没有投产，那么它还会延迟交付产品、大大超过预算，良品率迟迟不达标……

企业高于行业增速的成长，凡事往悲观里考虑，往最坏处准备，没错的。

墨菲定理就是“熵增定律”的上篇《如何找到“损不足以奉有余”的持续成长企业？》的另一种说法：熵增是封闭系统的本能，大部分企业都有自我封闭的倾向，管理者很难完全预测未来的变化，并且更倾向于低估未来的挑战，结果是企业的计划和目标容易发生衰退，导致年初高调进军，年末低调调整。

“寻找低熵体企业”上篇是市场竞争的角度，本文将转回内部管理的视角，它探讨的两个问题是：

1、企业在什么样的情况下，无法实现盈利预测？

2、持续增长的企业，管理上有什么特征？

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熵增揭示的是内卷的原因

先总结一下上篇的观点：

熵是物理学中表示一个体系混乱程度的度量，熵越小代表一个体系越有序，越大代表越混乱。

熵增定律认为，任何一个孤立系统，如果没有外力做功，必然会从有序走向无序，也就是熵越来越大，直到彻底无序，达到“熵”最大值。

想要对抗这种“熵增”，唯一的方法就是不断利用外部力量改变这个孤立系统，那就需要消耗功，比如说我们定期收拾房间。

如果我们把企业看成一个体系，其目标就是把“无序状态”的原材料，通过生产管理活动变成处于“有序状态”的产品，也是一个“熵减”的过程。管理就相当于“外力做功”，需要耗费大量的人力资源。管理能力越强，这个功就越大，“熵减”的过程也就越强烈。

寻找好企业，就是在寻找“低熵体”。

文章发出后，很多人觉得这是把简单问题说复杂了，不就是“内卷”吗？但是我并不这样想。

“内卷”只能说明某种状态，更适合吐槽而非理性思考，而“熵增”揭示的是“内卷”的原因——我们每个人、每一个企业如果想要成为一个低熵体，都需要“做功”，并向外界输出无序性来维持自己有序性，结果自己累，别人也累，形成“内卷”。

而且“熵增”从底层原理上告诉你：

第一、只要社会在发展，企业的内卷是无法避免的

第二、企业内卷到了一定程度，难度越来越大，效果越来越差，社会如果不能提升开放度，发展就会停滞

企业想要成为一个低熵体，上一篇是竞争的角度，需要“做功”向竞争对手、产业链和替代行业输出“无序性”，这个“做功”就是企业管理。

更重要的是，企业本身也是一个半封闭的体系，内部同样有复杂的“熵增”现象，让企业系统内部的无序程度不断增加，包括前面说的“目标衰退”外，还有：

信息熵增：企业越大，信息系统和沟通渠道就越复杂，信息交流上越混乱。

管理熵增：管理者之前的决策和之后行为的不一致性，导致不同部门和员工之间发生工作冲突。

投资者都很喜欢巴菲特说的那种“傻子来了都能管好”的企业，但是在中国，在A股这样的企业实在是太少了，不得不考虑管理的因素。

很多优秀企业，你从财务报表和企业公开沟通中找不到它维持“低熵体”的原由，它做的事，别人也在做，它用的方法，别人也在用，为什么就是没它做得好呢？

得到这个答案的唯一方法是“走进企业，深度调研”，实实在在地接触员工（包括分销渠道），看看他们真正的工作状态，听听他们对KPI的看法，体验一下管理层与员工的沟通过程。

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从战略到执行的惊险一跃

现有市场有没有到达它的瓶颈？产品未来可以拓展的消费者在哪里？未来的新市场在哪里？新的商业机会在哪里？……这些战略层面的问题，需要企业的领导人自己去思考，别人可以提出建议，但没有任何一个员工可以代替。

但即使是正确的战略，想要变成实实在在的产品、实实在在的市场，实实在在的业绩，这需要的是中层的计划能力、基层的执行能力。

对投资者而言，执行力是一个神秘的东西，年初业绩指引，有些公司总能够100%的完成，而有些公司年年都有这样那样的理由打个折扣，这是投资中最不确定的东西。

有一次，我在一家企业调研，企业领导人是一个非常有行业洞察、有战略远见的人，他有一个非常庞大的产品战略和企业扩张计划，我很认同，但不确定企业是否具备这样的执行力？作为一家上市才一两年的公司，也没有办法去考察。

再往后，我注意到一些很不寻常的细节，比如说企业的中层管理者大部分时候都在揣摩老板的想法，从没有对这些规划表达自己的看法，老板也从没有问过员工是否有不同的看法。

这些现象至少透露了三个细节：

第一，老板并没有把他的想法变成可具体执行的方案，或者说没有人帮他做到这件事情，更无法评估可行性；

第二，大部分员工并不在乎这件事情，他们更在乎老板的感受，他们反复告诉我，老板不喜欢什么样的观点；

第三，没有人有信心，这一点很关键，老板的战略能不能实现，可能中层管理者会先于老板知道。

如果是传统业务，这种工作方式并不会有什么大问题，公司能上市必然是有优点，也必然形成了一套固定的、有效果的管理体制，甚至以企业文化的形式固定下来。

但对于成长股，成长逻辑要么是新产品战略、要么是品类拓展，要么是新客户或者大渠道的拓展，都是对原有业务的突破，必然会持续挑战内部原有管理体制。

某固体奶茶龙头企业，成功开发出几款市场反馈良好的即饮饮料，制定了全面转型战略，扩大推广力度，扩大新品产能，力争几年再造一个XXX。

但此计划犯了大部分“新品类拓展”的错误，没有充分意识到即饮饮料和冲泡奶茶市场的巨大差别，老产品只需要管理好以前的经销商，新产品竞争的焦点是终端冷柜资源，前者看的是经销商的分销能力，后者考验的是终端深耕能力，是完全不同的两种生意，渠道无法共用，再加上即饮饮料的季度性强，终端资源竞争失利，又导致了新建产能一整年的闲置，人员流失。

根据熵增定律，任何企业从初创到成功上市都是一个突破规律的不可复制的成功奇迹，90%的上市公司，老板的成功都是幸存者效应。但几乎很少有企业家意识到这一点，他们在推出新业务时，也相信自己一定能复制以往的成功。

大部分企业老板都不愿意正视一个问题，企业维持低熵体，是以基层员工生活的无序化作为代价获得的，是无休止加班，也是24小时的待机工作，区别只在于，你用什么条件？能够维持这种状态多久？

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把无序性留给员工

企业的员工体系是一个生态体系，基层员工是这个生态体系最底层的浮游生物，是整个食物链能量的来源，也是这个生态体系健康程度的观察指标。

设想一下，从研发测试到生产管理，从市场开发到广告促销，从供应商沟通到渠道维护，在我们看来是理所应当的流程，都是每一个员工手上真实的、有难度的工作。员工可以很认真地完成，也可以摸鱼，你凭什么天真地认为他们会按董事长想象地那样全身心的投入工作？

调研企业，需要去接近普通的员工（包括与公司销售人员直接接触的中小经销商），观察行为，沟通感受，站在他们的立场上想一想，如果自己是这家公司的员工，会怎么做？董事长提出的目标能够完成吗？

商学院会提供大量源自欧美的管理方法和案例，但真正优秀的管理总是建立在本地文化基础之上，以华为为首的，在组织管理方面的成功企业，都有一些典型的中国特色和时代特征，比如说——“让愿意奋斗的员工留下来”。

某前华为高管创办的网络安全上市公司喜欢大量校招，并且规定员工不能在老家和学校所在地工作，这个规定出于几个原因：

1、愿意远离熟悉环境的员工，往往不在乎舒适的生活环境，更可能是进取型的员工

2、不在老家工作的员工，往往更在乎薪酬，公司的高激励手段更有效

3、一个刚刚从大学毕业的新员工在一个陌生的城市环境中工作时，考虑工作的因素往往更多，能够更快速的成长，并有利于深度接受公司文化

有人评价公司员工是“拿着1.5倍的工资，干着两个人的活”，这种不近人情管理机制当然有其弊端，会造成中层管理人员和技术骨干的流失，但它无疑符合“让愿意奋斗的员工留下来”这个原则。

这种管理体制与公司的竞争优势相关，公司是网安行业分销体系的代表，一方面要求产品快速研发迭代，不断向更多品类拓展，另一方面又要求公司有大量销售人员为中小经销商提供快速响应的、专业的技术支持服务。

包括华为在内，这一类企业的员工，就像一台巨大的机器上的零件，维持着企业的“熵减”，它输出“无序性”的方法，就是淘汰不符合要求的员工（包括跳槽流失的中层和技术骨干），以及通过校招、培训和企业文化建设，建立高比例的“零部件更换机制”。

但正如前面说的，最好的管理总是建立在本地文化基础上，这种所谓“狼性文化”有效的前提是，过去三十年，时代提供了大量的空白市场，又有一代渴望财富、背井离乡打拼的70、80、90后员工。

但文化也是一个变量，个人意识更强的00后员工，越来越多从小生活在城市的年轻人，面对机会越来越小的市场，加上政府监管越来越强，未来这种所谓“狼性文化”的管理风格能否站住脚，就很难说了。

可以说，所有的管理手段，都在应对时代的变化，想尽办法寻找新的“转移无序性”的方向，比如股权激励。

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通过股权激励把“无序性”留给未来

对投资者而言，股权激励是一个利好，员工享受差价和股价上涨的股权收益，制造业的收入本来不高，但很多企业的员工股价收益远高于工资收入，实施股权激励的企业，其期间符合业绩预期的比例更高。

但大部分股权激励并不能创造市场，可谓是利在当下，弊在长远的操作，至少有三个原因：

企业上上下下可能会过度关注公司的股价，把未来的收入在股权激励期间兑现，而忽视了业务的长远发展。

如果股权激励的成本过高，对公司的财务状况产生影响，实际上是在损害长期投资者的利益，去补贴中短线投资者。

股权激励使得员工之间产生不公平感，短期导致员工流失，长期企业文化被破坏，最终成为一句空话。

股权激励本质上是把“无序性”留给未来，巴菲特就很不喜欢这种做法，我个人也会回避刚刚实施完成股权激励的企业。

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耗散型组织

工作这个系统的“熵减”，建立在劳动者这个系统的“熵增”之上，而人的“熵增”，就是你一天工作下来精疲力尽，一年工作下来激情衰退。

所以人也要从外界寻找“对抗熵增”的力量，方法就是用学习保持自身系统的开放性，以前有一个心理学调查发现，那些自称“很幸运”的人，往往都是外向型性格或者直觉型性格，喜欢与不同的人交流，愿意尝试新鲜的事物，更容易发现身边不同寻常的新模式。其实并不是真的有那么多“很幸运”的人，而是那些体系更开放的人更擅长把握新机会。

熵增定律被应用于管理后，就产生了“耗散型组织”的理念，即企业强调开放型，通过不断向系统学习、不断迭代实现创新，以维持自身的低熵。

“耗散型组织”的核心就是成员的自我学习，打破能力圈，学习分享、尝试突破，都是在“对抗自我熵增”，很多人工作不光是为了赚钱，也是为了提升自己“对抗熵增”——大家看我的文章，也是在“对抗熵增”。

“耗散型组织”也更适合此类员工，更常见于研发驱动的企业，内部工作环境更复杂多样，更强调部门之间的协作，鼓励新想法的交流与分享，更容忍员工尝试与犯错。

不过，管理分析很容易变成“管理口号分析”，耗散型组织和学习型企业，非常难，需要高难度的组织架构，需要有竞争力的薪酬，更需要高素质的员工。

比如支持学习型企业的扁平化组织架构，嘴上说说可以，但真正实施你会发现它的要求很高，至少有两点：

1、对员工能力的要求极高，年轻、高学历、有干劲、有职业发展目标；

2、行业要求高，需要高速增长的行业，因为需要对核心人员进行大量激励，需要有相应的成长速度。

事实上，大部分企业根本达不到这些要求，扁平化的结果是内部推诿，效率低下；学习型组织变成敷衍了事，摆花架子。

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别忘了墨菲定理

最后还是要回到开头的墨菲定理：凡是一件事有变坏的可能，那么它有更大的概率会变坏，时间越长越是如此。

投资要找“时间的朋友”，但高成长企业并不是“时间的朋友”。熵增定律是自然规律，对于成长型企业的预期，企业领导人和投资者都会过于乐观。

归根到底，成长股投资者都梦想着找到下一个高速成长企业，但高速成长本身又是脱离自然规律的“掠夺式增长”，靠的是对外无情打击竞争对手，对内残酷压榨员工合作伙伴。

事实上，对外，它成长越快，就越容易引起更疯狂的对手以“群狼战术”加入；对内，它要求的高度秩序由于是建立在员工的痛苦之上，本身也是不稳定的脆弱体，极易从内部瓦解。

企业管理中的墨菲定理之所以常常有效，正是因为高成长之不可持续，最好的结果也是变成价值型企业。

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